Paolo Miolo è un manager d’altri tempi. Ricorda certi dirigenti dalla determinazione adamantina incontrati (e raccontati) da Guido Piovene durante i suoi viaggi nell’Italia del Miracolo economico.
Lombardo doc, self-made man con un master al Politecnico di Milano, Miolo è abituato alla complessità. Per anni ha portato avanti, in simultanea, due carriere: quella di dirigente d’azienda, sempre più focalizzato sulla strumentazione da laboratorio, e quella di consulente nelle transizioni generazionali. Dopo aver lavorato in diverse aziende del settore, nel 2019 è approdato in Ghiaroni.
Fondata nel 1959 a Reggio Emilia (ma oggi ha sede a Buccinasco, nel milanese), Ghiaroni è stata per anni un punto di riferimento nella selezione e nella distribuzione di strumentazioni scientifiche e consumabili. Miolo doveva accompagnare l’azienda nelle prime fasi del passaggio generazionale, ma è rimasto come AD. Sotto la sua guida Ghiaroni si è trasformata in un gruppo da tredici milioni di euro di fatturato che include realtà quali Crami, Valitek, RG Strumenti ed ENCO. Nel 2024 il gruppo ha anche stretto una partnership strategica con Eoptis, in virtù del know-how e della vision della tech company trentina. Ecco cosa ci ha raccontato Miolo in una lunga e stimolante conversazione.
Miolo, prima di tutto ci potrebbe raccontare che mondo è quello della strumentazione? Quali sono le sue specificità, e perché la appassiona?
Dunque, ciò che mi ha sempre affascinato di questo mercato è che presenta tre complessità classiche ai massimi livelli. Ha una complessità di relazione, perché si deve interagire con persone che hanno profili di competenza elevati; si tratta, del resto, di un ambito scientifico. Ancora, è caratterizzato da una forte complessità applicativa. Nel caso dei colorimetri Eoptis, per esempio, l’interlocutore può essere l’industria della plastica così come quella dei tessuti, ma si tratta di due mondi diversi, e che non si parlano; quindi – mi consenta la battuta – hai voglia a dire colore, non è colore: sono parametri produttivi che vengono controllati. Infine, c’è la complessità dei mercati. Per esempio il colore è fondamentale per l’industria cosmetica ma anche per il settore dei materiali ceramici; il parametro è il medesimo, però i mercati sono del tutto diversi, e disponibili a pagare cifre diverse per qualità diverse. Tutta questa complessità mi ha sempre affascinato. Qualche tempo fa ero in magazzino, e guardavo uno strumento con lo stesso sguardo della mucca che vede passare il treno, non avevo la più pallida idea di che cosa fosse. La verità è che questo settore è straordinario, persino dopo quarant’anni di lavoro ti sorprende sempre con nuove soluzioni e tecnologie, e finisci per provare un sottile, costante senso di inadeguatezza, l’impressione di non saperne mai abbastanza.
Però è stimolante…
Molto stimolante. Senza dubbio.
Quali sono le competenze necessarie per far bene?
Vede, dipende dal ruolo. Indubbiamente serve una familiarità con le discipline scientifiche. Ma anche le competenze manageriali sono fondamentali, senza escludere la conoscenza dei mercati di riferimento. Questa conoscenza ci ha spinto ad avviare, già quattro anni fa, una serie di azioni di M&A, che hanno generato risultati importanti. Difatti molti imprenditori sono giunti ormai al termine del loro percorso lavorativo, le aziende che hanno costruito sono belle, sono solide, ma troppo piccole per affrontare la prossima fase. Per cui noi siamo in un momento di fortissima crescita proprio grazie a fusioni e acquisizioni.
Prima di affrontare questo punto, che è dirimente, le vorrei chiedere qualche altro dettaglio sul settore della misurazione scientifica. Ha già detto che è contraddistinto da una triplice complessità; a parte questo?
Si tratta di un settore complesso ma sicuro. Molto sicuro. Un settore da fondi pensione. I principali mercati che serviamo (l’industria farmaceutica, l’industria alimentare, l’università – e aggiungerei anche la chimica di base) sono settori alquanto anticiclici. La gente deve curarsi, deve mangiare e così via. Pensi anche al boom della cosmetica. In generale noi siamo molto vicini a ciò che ha a che fare con l’essere umano, pur non operando nel biomedicale, per una precisa scelta. E benché il laboratorio sia ancillare alla produzione, il nostro è un settore in lenta ma costante crescita. Gli anni, terribili, della crisi, tra il 2008 e il 2010, hanno colpito duramente l’economia italiana, però nel nostro settore è fallita una sola impresa. Una sola.
Questo non può che darvi serenità. A proposito di serenità: ne serve davvero tanta quando si fa un passaggio generazionale.
Non è sempre facile, no. Ci sono realtà che spiccano per la loro resistenza al cambiamento. Questo vale soprattutto per le aziende familiari, dove sono presenti anche dinamiche di relazione complicate. Sia chiaro: le aziende familiari del nostro paese sono spesso il risultato di eccellenti intuizioni tecniche, scientifiche, imprenditoriali; c’è tanto lavoro dietro, tanti sacrifici… Nelle mie esperienze non mi sono mai presentato come una figura di mediazione, ma come una persona in grado di guidare il cambiamento generazionale. Con alcune condizioni: che chi aveva intenzione di lasciare l’azienda fosse convinto di questa scelta, e che la figura subentrante, cioè il figlio, la figlia o magari un manager esterno alla cerchia familiare, fosse davvero disposto. Disposto anche a imparare.
Il problema è che talvolta la confusione supera la complessità dell’operazione. Quindi la transizione generazionale diventa subito molto complicata perché ti accorgi che l’azienda ha bisogno di un cambiamento radicale; non solo di un’implementazione, ha bisogno di competenze messe a terra rapidamente e in un modo strutturato.
Di che tipo di aziende stiamo parlando?
Parliamo di PMI da due, tre, quattro milioni di fatturato. Aziende create negli anni Ottanta, dove chi guida deve davvero passare la mano, anche per motivi anagrafici. Ovviamente capita che le cose vadano molto bene, ho avuto esperienze estremamente edificanti. È il caso appunto di Ghiaroni.
Può raccontarci meglio?
In Ghiaroni abbiamo sviluppato, condiviso e seguito un piano; e gli esiti sono stati molto, molto positivi. Il punto è che la transizione generazionale non è mai una passeggiata. Va pianificata. Il primo passo è dell’individuo, dell’imprenditore: che cosa voglio fare? Quale futuro voglio per la mia azienda? Poi devi condividere la decisione con le persone che hai più vicine, come i tuoi familiari. Una volta che la famiglia ha preso una strada comune, se hai dei soci devi condividere e mediare la decisione con loro. Questo passo non è indolore, e se non viene facilitato da una figura che sta bene a tutti i soci, hai davvero un problema. Infine c’è l’ultimo passo, che purtroppo tante aziende non compiono, ritenendolo superfluo: condividere la fase di transizione con i collaboratori.
E invece andrebbe fatto.
Certo! Perché se non lo fai, rischi che i tuoi collaboratori se ne vadano e l’azienda di colpo avrà dei problemi. Oggi chi opera nel mercato dell’M&A, delle aziende, e sceglie di investire su PMI, è consapevole dell’importanza del capitale umano, non guarda più solo ai numeri.
Quali sono i suoi valori, dottore?
Sicuramente sono una persona di parola. Se prendo un impegno farò di tutto per portarlo a compimento. Penso di essere una persona con un forte senso della misura, so sin dove posso arrivare e dove gli azzardi sono troppo grandi. E questo, mi lasci aggiungere, mi ha sempre dato una bella sicurezza. Ho ben presente dov’è la mia linea gialla e dov’è la mia linea rossa. C’è un altro aspetto del mio carattere, che cerco di tenere sotto controllo perché forse si addice più a un ventenne che a un uomo maturo: la necessità del senso epico delle cose. Perché non conta solo il bilancio, ma anche le cose belle che si fanno, cose che un po’ cambiano e colorano gli scenari. Ci sono aziende in cui avverti nel personale questo orgoglio, questa soddisfazione. Perché? Perché si è riusciti a creare un senso di appartenenza forte.
Torniamo al Gruppo Ghiaroni. Un gruppo solido, che cresce e si espande. E con un manager designato, Davide Dionigi, attuale direttore vendite.
Esatto. Quando ho iniziato qui, nel 2019, è partita la transizione generazionale. Con Ghiaroni ci conoscevamo da ben prima, dalla seconda metà degli anni Novanta, in tutte le aziende in cui ho lavorato abbiamo sempre avuto rapporti trasparenti e solidi, basati su fiducia e rispetto. Nel momento in cui i soci dell’azienda si sono seduti attorno a un tavolo è venuto fuori il mio nome. Per circa un anno ci siamo confrontati, anche perché le idee nella compagine sociale non erano chiarissime.
Davide Dionigi, il figlio di uno dei fondatori, mi ha voluto al suo fianco in questa avventura. Perciò nel 2019 sono entrato, con l’obiettivo di aiutarli nella transizione generazionale, e abbiamo impostato le varie fasi. Contemporaneamente i soci hanno subito fatto un passo indietro su alcune attività di amministrazione, finanza, controllo e personale, attività che da subito ho preso in carico. Non è stato facile ma con Davide abbiamo sempre avuto un obiettivo comune: portare a termine con successo la transizione generazionale e creare i presupposti per le fasi di crescita successive.
Quindi le prime fasi del suo ingresso sono state difficili?
Sì, lo sono state per tutti; le cose da fare e cambiare erano molte, ma eravamo tutti preparati. Come si dice in questi casi, avere un piano aiuta.
A un certo punto avete scelto di sondare il mercato dei capitali…
Davide ed io abbiamo deciso di cercare dei nuovi soci, nuovi investitori e di trasformare Ghiaroni in una moderna realtà della distribuzione anche per ciò che riguardava la struttura societaria. Davide si è concentrato sulle vendite, io sulla riorganizzazione, sull’elaborazione di un piano convincente e da presentare a potenziali nuovi soci. Lo scontro con la realtà è stato subito durissimo: l’assenza di interesse da parte degli investitori più tradizionali nei confronti di un’azienda che vantava un fatturato di pochi milioni in un settore poco conosciuto e non semplicissimo da comprendere. Anche se hai bilanci in ordine e ottime prospettive di mercato non sei considerato, perché le dimensioni sono davvero marginali. Inoltre far comprendere le peculiarità di questo settore agli operatori del mondo finanziario ha richiesto un notevole investimento di tempo.
Però alla fine ce l’avete fatta.
A causa della pandemia ogni giorno, in tv, c’era una cappa a flusso laminare, una pipetta che dosava, un operatore in camice bianco. Questo ha aiutato molti investitori potenziali a comprendere meglio il settore, e anche ad appassionarsi al nostro progetto. Abbiamo anche trovato un advisor (una persona che conosco e stimo da tempo) che ci ha presentato investitori che cercavano un mercato sicuro e allo stesso tempo un progetto in crescita, una realtà attiva in un mercato che non li facesse stare con il fiato sospeso tutte le volte che accadeva qualcosa a livello geopolitico. Quindi proprio durante la pandemia abbiamo incontrato virtualmente tutti i potenziali investitori, e infine è nato Lab Investment, un vero e proprio club deal. Lab Investment ha come unico asset Ghiaroni: i soci sono sia persone fisiche che investitori istituzionali, in altri casi ancora sono family office. Si tratta di una formula che sinora ha funzionato.
In che modo li avete convinti a darvi fiducia?
Abbiamo presentato un piano. E il piano diceva una cosa molto semplice: in Italia, nel mondo della strumentazione scientifica e della distribuzione di materiale da laboratorio, ci sono 400 aziende che fanno meno di dieci milioni di euro di fatturato. Molte di queste aziende sono nate tra gli anni ’70 e ’80, e non hanno continuità generazionale. Ciò che è successo in tanti altri mercati adesso sta succedendo anche da noi, cioè che le aziende invecchiano. Quindi abbiamo presentato un progetto di fusioni e acquisizioni.
Il Gruppo Ghiaroni in questi anni è cresciuto tanto, soprattutto nel centronord…
Esatto. Nel Mezzogiorno ci sono delle opportunità, ma ci stiamo muovendo con una certa gradualità. Andiamo di prossimità, quindi ci siamo concentrati su Emilia-Romagna, Veneto, magari valuteremo il centro Italia. L’idea in ogni caso è quella di coprire tutto il territorio nazionale.
Il vostro motto è Simplify Your Lab. In che senso?
Nel senso che cerchiamo di rendere più semplice la vita agli operatori di laboratorio. Oggi chi lavora in laboratorio ha competenze molto alte e specialistiche, soprattutto nelle attività. Invece l’attività di supply chain e tutto ciò che riguarda il mantenimento del valore e delle prestazioni dello strumento nel tempo è lasciata all’esterno del laboratorio. Noi ci occupiamo proprio di questi aspetti. Da un lato aiutiamo il cliente nella gestione degli acquisti, poi sulla base delle priorità e dei criteri di scelta del cliente lo aiutiamo a trovare lo strumento giusto, la soluzione più corretta nel mare magnum di prodotti. Ma ci occupiamo anche di tutta l’attività manutentiva: qualifiche, tarature e validazioni. Aspetti fondamentali, mi lasci dire.
Crami, Valitek, RG Strumenti ed ENCO. Sono tutte realtà entrate in questi anni nel Gruppo Ghiaroni.
Esatto. In questo modo ci siamo avvicinati anche al mondo della produzione. Perché i controlli ormai stanno migrando in prossimità del punto dove l’analisi deve essere effettuata. Lo fa anche Eoptis, che si sta sempre più concentrando sui controlli in linea. Il fatto è che oltre al colore ci sono decine e decine di determinazioni possibili, e noi ci stiamo focalizzando su tutte quelle tecnologie e quei produttori che hanno nel loro core la possibilità di fare analisi dove il dato davvero serve. Invece che spostare il campione, spostiamo lo strumento che fa l’analisi dove l’analisi deve essere effettuata. Ma c’è un secondo aspetto che voglio sottolineare, e che contraddistingue il nostro gruppo.
Quale?
Come al solito, bisogna partire dalla realtà. In Italia ci sono oltre 4 milioni di PMI, che danno lavoro a 13 milioni di persone e generano due terzi del valore aggiunto. Se non ti strutturi come distributore per servire le PMI commetti un errore. Noi ne siamo consapevoli, pertanto abbiamo puntato, per il nostro percorso di espansione, su realtà in grado di servire il mondo industriale, e in particolare le PMI. Il mondo della ricerca lo affronteremo solo negli ambiti dove saremo certi di aggiungere del valore; non ci improvviseremo come dei fornitori generalisti, in Italia sono già tanti e continuano ad aumentare.
Perché?
Non abbiamo trovato l’azienda giusta da acquisire e poi integrare. Vede, il mondo della ricerca è diverso da quello industriale. Non che ci manchino le competenze, lavoriamo anche con molti ricercatori. Siamo fieri di essere fornitori, per esempio, dell’Università degli Studi di Pavia e del Politecnico di Milano. Del resto quello accademico è un mercato con logiche diverse dal mondo industriale, dato che vive di finanziamenti, soprattutto pubblici.
E cosa significa questo?
Significa che rischi di strutturare e dimensionare la tua azienda sulla base delle decisioni della politica, che ha un peso notevole nei piani di finanziamento. E questo potrebbe essere un problema. Può essere che stiamo perdendo delle opportunità, ma noi giochiamo le partite nei campi dove ce la possiamo fare. Ecco il senso della misura a cui mi riferivo. Se sei incerto, forse è più saggio e corretto verso la compagine sociale attendere e cercare il partner giusto.
Il Gruppo Ghiaroni viaggia verso i quindici milioni di euro, corretto?
Corretto. Il nostro obiettivo però è arrivare a superare rapidamente i venticinque, attraverso un paio di acquisizioni. Una è stata fatta quest’anno, ENCO, una realtà veneziana che propone Memmert, Kruss e Stable Micro System, specializzate nella produzione di strumenti da laboratorio per la ricerca, il controllo qualità e le analisi in prossimità delle linee di produzione. Un’altra acquisizione dovrebbe arrivare nel 2027. In questo modo dovremmo appunto raggiungere i venti milioni di fatturato. Certo, sarebbe meglio arrivare velocemente a trenta, ma non è facile concretizzare quest’obiettivo, anche se è fuori discussione che si possa fare. Tra l’altro le acquisizioni fatte sinora sono state quasi tutte autofinanziate; abbiamo usato la leva finanziaria ben poco, soprattutto per far vedere che sfruttavamo anche questa opportunità, più che per reale necessità.
Nella vostra brochure sottolineate di avere i migliori al vostro fianco. E tra i migliori c’è Eoptis, ovviamente.
Esatto. Si tratta di una bella realtà che abbiamo scelto per affiancarci, in prima battuta, nel settore cosmetico. Settore che ha avuto una crescita significativa, negli ultimi anni. Vede, il mondo della misurazione certa del colore ha un grande potenziale. Ed Eoptis va nella direzione giusta: l’analisi di prossimità, cioè una strumentazione sempre più vicina alle linee di produzione. Senza dimenticare una cosa…
Cosa?
Le competenze di Eoptis. Che sono non una bensì due spanne sopra la media. Non a caso abbiamo stretto con loro una partnership strategica. E i loro colorimetri Eoptis sono molto apprezzati, in modo trasversale, dal mercato. Credo che sia davvero un’azienda dal grandissimo potenziale, mi aspetto da loro una forte crescita.
Siete un gruppo solido e in crescita, potete contare su partner d’eccellenza come appunto Eoptis. C’è qualcosa che la preoccupa?
Non particolarmente. Operiamo in un mercato sano, nel 2025 abbiamo avuto mille euro di perdite sui crediti, su tredici milioni di fatturato. Ci interfacciamo con gente seria, le barriere all’ingresso nel nostro mondo sono piuttosto alte. E i nostri competitor più importanti, i grandi gruppo internazionali, sono un po’ confusi. Il service è la nostra linea più importante, una parte rilevante del nostro giro d’affari sono servizi: tarature, riparazioni, manutenzioni, validazioni. E per raggiungere cifre del genere hai bisogno di collaboratori competenti.
Molte aziende fanno fatica a trovare figure competenti…
Noi cerchiamo di riconoscere le competenze ed il valore che possono generare. Poi le facciamo anche crescere e sviluppare internamente. Nel lavoro che ci siamo scelti non puoi fare tutto solo con una bella piattaforma di procurement perché ciò che conta spesso è la relazione. Ci vogliono ancora scarpe (antinfortunistiche) sul campo, borse degli attrezzi, dotazioni di ricambi e le mezze giornate passate dal cliente per cercare di capire perché lo strumento non performa. In un periodo di grande sviluppo dello smart working ho colleghi che si fanno anche quarantamila chilometri d’auto l’anno. Del resto il nostro è un paese di manifattura diffusa. E la manifattura ha bisogno di controlli: che si tratti di farmaceutica, di chimica, di agroalimentare, di prodotti per l’edilizia. Siamo orgogliosi di avere da molti anni contratti con alcune delle aziende manifatturiere più importanti del paese, ma per lavorare con loro devi esserci, devi andarli a trovare con le tue competenze, certificate dai produttori, pronto a indossare il camice, e provare a risolvere il problema. So che suona un po’ fuori tempo, un po’ âgé, ma è così.
Conta anche la fiducia.
Sì, soprattutto per gli affari più importanti. Il nostro gruppo è organizzato su tre aree distributive. Una sono i prodotti, e lì il driver di scelta è sempre il prezzo, per quanto il prodotto possa essere bello e innovativo. La seconda area è quella che riguarda la soluzione, ad esempio quando il cliente è indeciso tra due o tre prodotti; in questo caso il driver è la competenza che metti a disposizione per aiutarlo nella scelta. Infine, c’è il progetto: ad esempio il revamping di un vecchio laboratorio di un’azienda farmaceutica. In questi casi il know-how è centrale, ma l’elemento discriminante non è quello, né il prezzo, è la fiducia. E la fiducia fa fatica a passare attraverso lo schermo di computer.
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